Незвездные проблемы «звездных» менеджеров
Перейти на страницу "Статьи о бизнесе"
Сергей Карамзин
В каждой фирме, занимающейся продвижением каких-либо товаров или услуг, есть один - два продавца или менеджера, делающих добрую половину всех продаж и сделок. У руководителя к ним двоякое отношение. С одной стороны, он ценит их за работу, с другой - тихо ненавидит. Ведь они ставят свои условия, требуют особого отношения и постоянно «шантажируют» руководителя тем, что их с распростертыми объятиями возьмут в любую компанию. И проблема здесь не только в задетых амбициях начальника.
«Звезды» деморализуют менее успешных коллег, саботируют корпоративное обучение (зачем им конкуренты?), «выбивают» рычаги управления. Все это неизбежно приводит к тому, что процессы в фирме становятся неуправляемыми, доходы падают, бизнес рушится, перспективные сотрудники уходят, а «звезды» делают уже не половину, а чуть ли не весь объем продаж и становятся вовсе незаменимыми.
Знакомая ситуация, не правда ли? Как «бороться» с такими «звездами»? Как привести их к порядку? И действительно ли то, что они незаменимы, что прибыль компании держится на них?
В первую очередь следует разобраться, за счет чего «звездный» менеджер делает столь значительные объемы, какие приемы работы и способы общения с клиентами он использует.
Опыт, превращающий в робота
Наиболее распространенный способ базируется на опыте. Процесс общения менеджера с клиентом доводится до автоматизма и превращается в стандартную процедуру, требующую минимум времени, умственного и нервного напряжения. Это обеспечивает менеджеру высокий темп работы и значительные объемы личных продаж.
Насколько хорош такой способ? Теоретически даже самый лучший и отшлифованный до блеска стандартный подход срабатывает максимум в четверти ситуаций, реально же - от силы в 10%. Много это или мало? Если взять десятую часть населения земного шара, то более чем достаточно. Но эта десятая часть не от всех людей на планете, а от количества потенциальных клиентов, которое, увы, не бесконечно. Следовательно, стандартный, доведенный до автоматизма подход приводит к потере 90% прибыли компании, поскольку клиенты, с которыми менеджер не отработал должным образом, скорее всего, уйдут к конкурентам.
Особую актуальность эта проблема приобретает при работе в верхнем ценовом сегменте, где количество потенциальных покупателей относительно невелико, многие из них контактируют друг с другом, а практичность и функциональность не являются решающими критериями выбора. В этих условиях конкурентами становятся не только компании, предлагающие прямые аналоги, но и все другие, предлагающие потратить примерно такую же сумму денег. Например, с интерьерного дизайна разочарованный клиент может переключиться на украшение своего автомобиля и увлечь этим занятием всех своих знакомых.
Как это ни парадоксально, опытный менеджер, доведший свою работу до автоматизма, делает максимальный объем личных продаж, но при этом приносит максимальный убыток компании.
Так стоит ли держаться за такого сотрудника, потакать ему во всем, идти на уступки и поддаваться на его шантаж? Кстати, люди негибкие не сразу приживутся в других условиях, и они отлично это понимают. Потому их «шантаж» чаще всего не более чем блеф и желание набить себе цену.
Гибкость и способность услышать другого
Но не все «звезды» работают в «автоматическом» режиме. Есть истинные психологи, способные гибко подойти к каждому клиенту. Они умеют четко и быстро попадать в темп и манеру речи собеседника, вместо односторонней презентации организуют диалог, больше слушают, нежели говорят, выясняют потребности, интересы и жизненные ценности. Потому их аргументы часто попадают в «десятку».
Разумеется, стопроцентного успеха и они не добиваются, но клиенты, которых, по меньшей мере, услышали, обычно возвращаются в компанию, а не уходят к конкурентам. Результативность этих менеджеров сложно оценить одними лишь цифрами, поскольку они не задаются целью «снять сливки» прямо сейчас, а заботятся о своем добром имени и репутации компании в целом. Потому «плоды» их работы часто достаются другим менеджерам. К тому же такое общение с клиентами занимает больше времени, потому их личные объемы, как правило, не столь высоки, как у опытных «автоматов», но в целом прибыли компании они приносят больше.
Профессионализм продавца и менеджера оценивается не количеством клиентов, с которыми он отработал, а количеством клиентов, которых он упустил.
Кстати, такие менеджеры никогда не идут на грубый шантаж руководителей. Их гибкость позволяет находить общий язык не только с клиентами, но и с начальником. Потому, если их что-то не устраивает, они могут спокойно обсудить это. И либо находят компромиссы, либо действительно уходят в другую компанию, но без скандалов и «хлопанья дверью».
Как отличить «роботов» от «психологов»?
Как же отличить одних «звездочек» от других? И те и другие, как правило, работают успешно, делают большие объемы. Да и стаж в компании и у тех, и у других немаленький.
Главные различия - в отношении к другим, менее успешным, сотрудникам и открытости для усвоения новых знаний и навыков. Менеджеры, готовые и умеющие понимать людей, не будут ревностно беречь свое чувство превосходства. Они искренни рады за тех, кто тоже добивается успехов, профессионально растет, понимая, что конкуренция внутри компании просто неуместна. Они приветствуют все формы корпоративного обучения для новичков, да и сами не прочь узнать что-то новое и, несмотря на занятость, охотно принимают участие во всех тренингах и семинарах. Они позитивно относятся даже к проверкам «тайных покупателей», видя в них не угрозу своей репутации и кошельку, а возможность увидеть себя со сторо ны, учесть ошибки и наработать новые подходы.
Этим они и отличаются от тех, кто работает «на автопилоте», держится за свои проверенные методы и скептически относится к обучению.
Можно ли совместить опыт и гибкость?
У многих может возникнуть вполне резонный вопрос: стоит ли так категорично делить успешных менеджеров на «светлых» и «темных»? Разве не существует людей, сочетающих гибкость с умением эффективно использовать накопленный опыт?
Да, люди, наделенные здоровым любопытством и творческим мышлением, гибкостью в коммуникациях и деловой практичностью, несомненно, существуют. Только они редко работают продавцами и менеджерами. Из них получаются успешные бизнесмены, способные заниматься не только коммерческой деятельностью, но и своими собственными разработками.
Если вам удалось вовлечь в штат продавцов или менеджеров Билла Гейтса - вам крупно повезло. Не надо с ним воевать - лучше прислушаться к его советам.
Что руководителю делать со «звездами»?
И все же, стоит ли держаться за опытных менеджеров, приносящих доход фирме, но создающих целый ряд проблем? А если расстаться с ними, то кем их заменить, кто будет «выдавать на гора»?
Помните детскую задачку? Мальчик шел по улице и нашел рубль. Сколько найдут пять мальчиков? Разумеется, тот же самый рубль! Так и в жизни - объемы продаж обуславливаются не только работой менеджеров, но и спросом на товары и услуги компании, который не безграничен. Как показывает практика, при уходе «звезды» общие объемы остаются практически такими же за счет роста продаж других менеджеров. А если для перспективных новичков провести еще и обучение, способное компенсировать недостаток опыта, то прибыль компании вырастит, а проблем и конфликтов станет меньше.
Есть менеджеры, обладающие неким врожденным талантом, и далеко не каждый сможет тягаться с ним по результатам при любом опыте и обучении. Но того, кого не заменит один, заменят двое или трое. Ведь при использовании премиальной системы расширение штата не приведет к увеличению фонда заработной платы.
Резюме:
Чтобы не зависеть от «звездных капризов», следует:
1. Проанализировать бизнес-процессы в компании, этапы продаж, взаимодействие между различными службами и сотрудниками, процессы фиксации и передачи информации о клиентах и заказах.
2. Выявить в цепочках процессов «слабые звенья», максимально зависящие от человеческого фактора.
3. Однозначно распределить функции и ответственность за каждую операцию и отразить это в должностных инструкциях.
4. Максимально формализовать и структурировать взаимодействия сотрудников с клиентами и друг с другом регламентами и инструкциями.
5. Использовать возможности компьютерной техники для фиксации, передачи информации и контроля над всем процессом в целом.
Таким образом, стихийных процесс, целиком полагающийся на уникальные личные качества сотрудников, превращается в системную и контролируемую технологию продаж, в которой четко определены все роли и функции. Остается только обучить менеджеров и сотрудников других служб конкретным и относительно несложным действиям. Потому сотрудники становятся легко заменяемыми, а продажи компании - независимыми от расположения «звезд».
Перейти на страницу "Статьи о бизнесе"
